20130501 知識管理

知識管理（KM, Knowledge Management）是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到1990年代的信息化(資訊化)蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系統等工具，成為組織累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。

　　所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，並回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。

　　管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。"

知識的特性[2]
　　知識具有以下四個特性，也正是由於這些特性使知識難於被管理：

　　1. 驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。

　　2. 散亂、遺漏和更新需要。

　　3. 不確定的價值。

　　4. 不確定的利益分成。


隱性知識 (Tacit Knowledge)
　　隱性知識是高度個性化而且難於格式化的知識，主觀的理解、直覺和預感都屬於這一類。比如企業員工的經驗。

顯性知識 (Explicit Knowledge)
　　顯性知識是能用文字和數字表達出來，容易以硬數據的形式交流和共用，比如編輯整理的程式或者普遍原則。


什麼是知識管理[1]
APCQ（美國生產力和質量中心）對知識管理的定義是：知識管理應該是組織一種有意識採取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共用信息，併進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。
斯威比（Karl E. Sveiby）從認識論的角度對知識管理的定義是：知識管理是利用組織的無形資產創造價值的藝術。
[編輯]
知識管理的起源[1]
　　斯威比（Karl E. Sveiby)博士，於1986年用瑞典文出版了《知識型企業》，使他成為知識管理理論與實踐的“瑞典運動”的思想源泉。1987年，他和英國知識管理專家湯姆·勞埃德合著出版了《知識型企業的管理》一書，提出一整套知識型企業管理理論和實用方法，成為知識型企業管理的開山之作。1990年，斯威比出版了《知識管理》一書，是世界上第一部以“知識管理”為題的著作。 為什麼需要知識管理

知識成為最主要的財富來源
形成競爭優勢需要知識管理
企業的可持續發展需要知識管理
優化企業經營需要知識管理
信息技術的發展催生知識管理


英國石油公司成功實施知識管理的經驗[6]
　　英國石油公司在知識管理的領先地位是世界公認的。他們取得成功的經驗包括： 取得高層管理者的支持；高質量的全職項目組；"指導"而不是"教導"；採取試點方式；註重測量、評價結果。

　　在 1994年，英國石油公司（British Petroleum）發起了一個稱為虛擬工作組（Virtual Teamwork）的項目。這個項目的目標是通過先進的技術，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達到將需要分享經驗、技能和協同工作的雇員、承包人聯結起來的目的。在1995年這個項目完成時，英國石油公司的員工可以通過遠程電視系統相互協同工作。在1995年，英國石油公司的鑽井船出現了故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機到現場解決問題，費用平均達到150,000美元/每天。在虛擬工作組投入使用之後，鑽井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設備，這台攝像機通過衛星通訊系統與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯繫，通過實時的電視系統，這些專家與船上的工程師共同診斷設備故障。故障在很短的時間內就能解決。這是英國石油公司虛擬工作組系統的一個應用案例。通過虛擬工作組系統，英國石油公司大大降低了運營成本。英國石油公司在知識管理的領先地位是世界公認的。

　　以下是他們取得成功的經驗：
　　1. 取得高層管理者的支持知識管理項目如果缺乏高層管理者的支持，則註定要失敗。除了在預算上提供額外的支持，英國石油公司的高層管理者大力支持甚至部分參與項目目標的制訂。他們認為虛擬工作組項目是企業為提高協作而進行的主要工作，而不是個別團體或知識共用的狂熱支持者進行地一個小打小鬧的項目。得到最高管理層的支持使成立一個跨越各個部門的核心團隊成為可能，同時使這項計劃更容易得到員工的認同。

　　2．高質量的全職項目組設計範圍廣泛的計劃、管理和支持之所以能夠使整個計劃取得成功的原因在於，項目組由熟練的雇員組成，他們能夠全身心的投入工作。他們在其它公司取得的成功經驗為他們做出正確的決策奠定的基礎，同時也增強了參加者的信心。相比之下，使用採用兼職的方式參與項目，最後的效果將會大大降低。他們除了得不到積極的支持外，還認為自己的任務對企業的意義不大，這會降低項目組成員的投入程度。

　　3．"指導"而不是"教導" 在虛擬工作組實施的過程中，既要求參與者改變工作方式，又要求他們學會使用新的工具，這種變革需要通過指導的方式予以支持。之所以稱為"指導"而不是"教導"，是因為整個過程更強調人與人之間的交互。在"教導"過程中，項目組成員充當"教師"與"游戲者"互動，而不是充當教導員使員工被動地接受知識。他們通過虛擬工作組系統的終端交互，這樣，在交流的同時員工便能感受到這個系統在協同工作和知識交流方面的價值。最終要通過指導，達到使員工發現自身和系統隱含價值的目的。

　　4．採用試點。顯而易見，採取試點方式的投資要遠遠小於大規模實施。此外，仔細挑選試點對象和認真設計可測度的評價指標，使試點成功的幾率大幅提高。同時，在較小範圍內的試驗也是可測度的指標更容易的實行，這為項目發展指明瞭方向。

　　5．測量、評價結果雖然知識項目的最終目標更多的是在質上而不是在量上有所提高，評測工作對於評價知識管理項目的成果也是至關重要的。項目組成員能夠十分明確地指出通過實施 "虛擬工作組"項目，企業的節省了哪一筆開銷，在哪方面提高了企業的生產效率等等，這些都作為項目價值的證明。更重要的是，雖然測度這個項目的長期收益十分困難，但是，通過一些側面的數據、故事來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。